| − О ценностях компании. Давайте поговорим о них — о том, насколько они уникальны, как выделяют компанию из череды других. Сотрудники компании — залог устойчивого конкурентного преимущества. Каждый специалист «Эрконпродукт» может совершенствовать профессиональные навыки и вырасти по карьерной лестнице?
− Главной ценностью нашей компании является сотрудник, каждый. Мы не считаем персонал ресурсом (как сейчас принято говорить «человеческий ресурс»), мы считаем сотрудников «человеческим капиталом». Мы инвестируем в этот капитал, повышаем его стоимость – вкладываемся в то, чтобы сделать его уникальным. И, надо сказать, у нас это получается. В компании периодически проходят тренинги по развитию профессиональных компетенций по тем или иным профессиям, наши сотрудники постоянно повышают свою квалификацию в области управления качеством, техник продаж, технологий управления. В нашей компании низкая текучесть, и даже если сотрудники уходят от нас, они пользуются популярностью на рынке труда и бывают на нем быстро востребованы. − Сталкиваетесь сейчас с кадровым дефицитом?
− Я думаю, что дефицит хороших профессионалов есть всегда, и сегодня мы испытываем его не меньше, чем 10 -15 лет назад. Особенностью сегодняшнего дня на рынке труда является наличие большого (по сравнению с недавним прошлым) количества разных по своему менталитету поколений: поколение ещё советских работников, поколение 90-х, поколение «Х», уже подошло поколение «Y», на подходе поколение «Z».
Почему так сложилось? Откуда у нас взялись люди с советским прошлым – это понятно. Это сегодняшние сотрудники, которым 50+. Если мы говорим о нашей отрасли, то мы понимаем, что настоящие производственники, которые имеют базовое техническое, инженерное образования, это люди как раз именно этого возраста.
Поэтому фактически «технорей» - выпускников 90-91 гг у нас нет, работают только те, которым 50+. И мы должны эффективно использовать их опыт, принимать и уважать их менталитет, их ценности, которые несколько отличны от менталитета и ценностей сегодняшнего дня.
Следующее поколение – выпускники ВУЗов 90-х, те, кто вышли на рынок труда именно в это время. Так сложилось, что выпускники технических специальностей в большинстве не стали работать по профессии. У них началась другая жизнь, они становились в основе своей предпринимателями. Эти люди настроены на предпринимательскую деятельность, то есть, им кажется, что они хорошо понимают, в чем финансовая выгода тех или иных действий, тех или иных бизнес-процессов, но у них нет управленческого образования, у них есть только свой собственный опыт. А чем отличается собственный опыт от классического базового образования? Тем, что образование показывает все возможные варианты развития событий, а собственный опыт – только вариант, который удался. Если у них есть положительный результат, то они любые свои действия: управленческие либо технологические вопросы, решают в одном и том же порядке, используя один и тот же шаблон. Вот это поколение 90-х. Среди них сейчас очень много людей, которые являются владельцами бизнеса, потому что в то время как раз было очень много старт-апов, лучшие из них продолжают жить и сейчас. И фактически во главе крупных предприятий и компаний сегодня в качестве собственника или генерального директора находятся люди из 90-х, со всеми их особенностями.
А дальше начинается очень интересная история, потому что начинается интенсивное развитие информационных технологий. У нас скорость изменения информационных технологий растет в геометрической прогрессии.
Если рассматривать 70-80 гг, здесь полностью информационная платформа менялась в течение 50 лет, потом от 80-х до 2000-х – это было в течение 20 лет, следующее изменение прошло за 10 лет, а следующее –за 5 лет. С ускорением в 2 раза, а это значит, что с такой же скоростью изменяются базы знаний. − Про поколения «X», «Y», «Z»?
Поколение «X» – вышли на рынок труда в начале 2000 –х. Это поколение, которое воспитано на электронных играх, большом количестве информации, которая не несет полезных знаний. Менеджер этого поколения, в жизни, как в электронной игре, ждет подтверждения на каждое следующее действие.
Например, у меня в подчинении 2 человека, представители поколения «X», им по 32 года. Я ставлю задачу: нам надо подобрать нового сотрудника. Есть заявка, есть описание позиции, есть порядок действий: где размещать вакансию, как проводить интервью, как назначать встречи, что нужно делать после интервьюирования. После каждого кусочка своих действий они мне докладывают, что сделано, но не делают выводов. Я должна им сказать, хорошо это или плохо, то есть каждое действие как в игре они подтверждают – да или нет. У сотрудников этого поколения отсутствует навык самостоятельности, анализа и синтеза для оценки результатов действий и выводов.
Следующее поколение «У» вышли на рынок труда в 2010-х. Эти люди отличаются тем, что интегрированы в мировое информационное пространство, главная ценность – положительные эмоции. Они выбирают работу, которая будет им интересна, а не хорошо оплачиваема или престижна. Для них бытовой комфорт не важен, для них важен эмоциональный комфорт. Для таких сотрудников комфортно работать в «бирюзовых» компаниях, им интересен ненормированный рабочий день, удаленная работа, отсутствие контроля трудовой дисциплины, из стимулов они принимают только похвалу. Часто, у них нет понимания, что результат их труда влияет на следующую операцию другого подразделения, которому важно не только качество, но сроки получения входящей информации или продукта. Вот, например, работа подразделения маркетологов. С работы маркетологов стартует любой бизнес, маркетинг должен предложить идею, способную перевернуть весь рынок и привести компанию к ожидаемому результату. Цель подразделений маркетинга – управлять потребительским спросом на продукцию компании, т.е. изучать спрос, формировать и удовлетворять его. Ожидания компании вполне конкретны и могут быть оцифрованы.
Но большинство самих маркетологов считают себя «креативным» подразделением, поэтому ищут самую лучшую идею и «застревают» в процессе, а трейд-маркетологам и продавцам важны сроки. Идя на поводу у поколения «Y», мы рискуем не получить результат вовремя. Об этом надо помнить и вводить дополнительный промежуточный контроль, если представители этого поколения работают в вашей компании.
Третье поколение на подходе – поколение «Z», оно не просто интегрировано в мировую информационную среду, оно использует её в своих интересах и умеет управлять ей. Они формируют информационные потоки, которые затем управляют потребностями, манипулируют человеческими предпочтениями в digital среде. Особенность этого поколения в том, что информацию оно способно принимать только маленькими порциями, но поток информации должен быть постоянным. Проблема в том, что в сознание вливается огромный объём информации, но в нем недостаточно знаний для формирования профессиональных, коммуникативных и управленческих навыков и компетенций. Как с ними мы будем работать - покажет время. − Очень интересно. Ирина, скажите, как организовать работу действительно разных поколений на одном предприятии? Это возможно?
− Задача компании – через индивидуальную мотивацию разных поколений создать рабочие группы. Сейчас очень модно говорить о командах. Я противник команд, потому что в бизнесе, я считаю, нужна не команда, а рабочая группа. Команда – самоорганизующаяся субстанция, а бизнесом надо управлять. Команда хороша в клубе по интересам. А в бизнесе нужна управляемость, это структура, где есть кто-то старший, кто-то младший, кто-то кому-то подчиняется и.т.д.
В такой группе распределены бизнес-роли и социальные роли. И если все будут использовать свои роли правильно, тогда мы можем настроить рабочие команды из разных поколений. Например, у нас есть человек с советским прошлым, для него важны авторитет, репутация, статус. Он может исполнять роль наставника – и ему комфортно, и знания передаются другому поколению. В паре с ним работает юноша поколения «Х», ему важно получать подкрепление на каждом шагу. Это идеальная пара, работает очень продуктивно. Главное – правильно настроить их коммуникацию, чтобы не возникало обид, чтобы мнения высказывались правильно, без негативных эмоций, ровным тоном, чтобы не было желания показать превосходство одного над другим.
Если в этой паре изменить роли, такая пара тоже будет работать. И у нас такие примеры есть. Начальник производства – представитель молодого поколения, руководит мастерами смен – зрелыми сотрудниками. Руководитель собирает их мнения по тому или иному поводу, они ему говорят, что будет правильно, а что неправильно, что хорошо, а что плохо. Он принимает решение на основе их мнений.
Хочу отметить, что работать с поколениями «X», «Y», «Z» немного сложнее, они не настроены на карьерный рост. Таких сотрудников трудно заинтересовать новой должностью, их можно заинтересовать новыми возможностями в личностном развитии, обучением, дополнительным отдыхом, какими-то дополнительными опциями внутри их работы. Например, отдельным кабинетом, возможностью иметь помощника, гибким режимом рабочего времени, установкой особенного ПО и т.п. Их нельзя увлечь новой должностью, а вот новыми знаниями можно. Мы это успешно применяем в компании. Расскажу историю из нашей жизни; работает человек диспетчером на производстве, занимается формированием сменных заданий, потом собирает отчетность об их выполнении и все заносит в учетную систему. Это молодая девушка 25 лет со средним образованием. На производстве появилась вакансия мастера и мы ей предложили занять эту должность. Она отказалась, потому что придется отвечать не только за свою работу, а еще за 10 человек, которые в бригаде, а она не готова на себя брать такую ответственность. Тогда мы предложили ей вакансию лаборанта в производственной лаборатории, это совершенно другая область, это расширение профессиональных границ, и это ее заинтересовало. Так как она знала производство, была возможность просто пройти профпереподготовку, и сейчас она работает в лаборатории.
У меня есть подозрения, что когда эти люди дорастут лет до 40, то им захочется стать руководителями, и тогда им понадобятся знания в менеджменте, чтобы развить управленческие компетенции.
Еще хотелось бы подчеркнуть, что на рынке труда дефицит настоящих управленцев.Так сложилась история нашей страны, что с завидной периодичность в ней исчезали династии бизнесменов. Это наша история и ничего с этим не поделаешь. С 1917 года и практически до 2000-х годов не было никаких учебных заведений, курсов или практической возможности для воспитания менеджеров среднего звена. Менеджмент как наука стал зарождаться у нас только в начале 2000-х.
Сейчас если и существует дефицит в какой-то профессии, то это профессия – УПРАВЛЕНЕЦ. Некоторые сотрудники, занимающие должности руководителей, с трудом могут описать продукт своей деятельности или свой функционал, не готовы брать на себя ответственность, не могут четко очертить границы принятия самостоятельных решений, принять, что функция «развитие» - одна из управленческих функций… Мало кто из сегодняшних менеджеров владеет компетенциями «комплексный анализ деятельности организации» и «стратегический уровень мышления», а это именно то, что ищут собственники и первые лица организаций в кандидатах, потому что именно эти качества позволяют из линейных сотрудников переходить в категорию ТОП-менеджеров и бизнес-партнеров.
В России 2000-х были возможны два варианта получения менеджерского образования: либо МВА, либо президентская программа. Но увы, эти программы у нас не приживаются, потому что выпускникам этих программ редко удается в работе применить новые навыки, их нужно адаптировать под наши реальные процессы. Думаю, было бы более логично, когда сотрудникам исполняется 35-40лет, предлагать им пройти ассессмент и выявлять тех, у кого есть управленческий потенциал. Затем их направлять на короткие практические курсы формирования управленческих навыков, таких как вариативное планирование, управление финансами, экономика бизнес-процессов, управление персоналом, виды и формы отчетности, показатели эффективности бизнес-процессов, оценка эффективности деятельности организации, управление изменениями и т.д. − Какие у вас карьерные цели дальше?
− Я в профессии уже более 15-ти лет. Работа директора по персоналу дает возможность не просто изучить, но и понять, и примерить на себе работу всех функциональных направлений компании. Мы – персональщики можем поставить и реализовать практически любую функцию организации, поэтому многие мои коллеги с годами становятся исполнительными или операционными директорами, директорами по развитию и первыми руководителями.
Профессиональная задача, которую я поставила себе на ближайшие годы – тиражировать и передать накопленный опыт по повышению управленческой эффективности моим молодым коллегам. Не все программы развития менеджерских компетенций мне удалось реализовать в нашей компании сегодня. Я не знаю каким будет продолжение моей карьеры, но сегодня мне очень хочется, чтобы благодаря моей работе компания «Эрконпродукт» стала профессиональнее, управленчески сильнее, эффективнее и результативнее. Для этого у нас есть все! | |
родукт» поставили передо мной интересные и амбициозные задачи, я расценила их как новый вызов, приняла и не разочаровалась.
