Свежий номер журнала

 

Ноябрь 2018

 

Журнал

подписка.

Популярные статьи

  • Рыков Дмитрий Владимирович
    Рыков Дмитрий Владимирович

     «Царицынские соленья»

    «Легко не будет.  Будет интересно»

    Компания ООО «Царицынские соленья» ведет свою деятельность на рынке овощной консервации с 2017 года и выпускает свою продукцию под ТМ «Разносольников». Волгоградский регион славится на всю Россию своими лучшими урожаями огурцов и томатов. В производстве используется сырьё только местных производителей. Овощи, выращенные в открытом грунте и под теплым солнцем, дают основу качеству готового продукта. Продукция ТМ «Разносольников» выпускается по ГОСТу, и полностью соответствует своей сортности. Расширяющаяся ассортиментная матрица позволяет охватить максимум доли полки консервированных овощей в торговых сетях, на предприятии идет постоянная работа по разработке новой продукции. 
    По результату первого года работы, на международном конкурсе «Лучший продукт 2018», проходившем в рамках 25-й юбилейной выставки «ПРОДЭКСПО 2018», производитель за две товарные позиции – огурчики маринованные и томаты черри – получил золотые медали, а также кубок в номинации «за достижения в импортозамещении».
    Подробнее о планах предприятия рассказывает директор ООО «Царицынские соленья» Рыков Дмитрий Владимирович.



  • Александр Луньков
    Александр Луньков

    Компания «Фаворит»

    «Могу гарантировать, что наша продукция является одной из лучших на рынке РФ»

    Компания «Фаворит» известна на российском рынке как один из ведущих поставщиков молочной и мясной консервации, а также товаров соусной группы. Более чем 20–летний опыт работы компании, а также регулярный мониторинг актуальных трендов и покупательского спроса позволяют ей не только оперативно обновлять ассортимент, предлагая востребованные и качественные продукты, но и увеличивать товарооборот даже на фоне снижения покупательной способности населения.

    О том, за счет чего удается удерживать лидирующие позиции на рынке, как изменился ассортиментный портфель компании и каковы ее дальнейшие планы, рассказывает генеральный директор ООО «Фаворит» 
    Александр Луньков



  • Евгений Власов
    Евгений Власов

    Торговый дом «Прошу к столу»

    «Мы  анализируем рынок и находимся в постоянном диалоге с партнерами»

    Сегодня компания ТД «Прошу к столу», в ассортиментном портфеле которого овощная, грибная, фруктово-ягодная, молочная и мясная консервация., является крупным оптовым поставщиком по всей России. Торговый дом активно работает в Европе и в Юго-Восточной Азии, а  также, размещает производство под собственной торговой маркой на ведущих производственных площадках России. 
    О том, как изменилась ситуации на рынке в целом, и какое место на нем сегодня занимает Торговый дом «Прошу к столу», каких принципов в работе придерживается,  рассказывает Генеральный директор Евгений Власов



  • Александр Антоненко-Шнекенхауз
    Александр Антоненко-Шнекенхауз

    ALDIM & POLAN

    «Российский рынок для нас по-прежнему в приоритете» 

    ALDIM & POLAN – один из заметных игроков на международном рынке консервации. Компания имеет репутацию надежного партнера, который в первую очередь дорожит признанием потребителя и гарантирует неизменно высокое качество поставляемых товаров. Продукция, произведенная «ALDIM & POLAN» сегодня востребована на европейском, американском и российском рынках, а также поставляется в Израиль, Австралию и страны Юго-Восточной Азии. В нашей стране продукция этого европейского производителя известна с 2010 года. Именно тогда немецкая торговая компания ALDIM и польская производственная компания POLAN объединились для продвижения консервации уже давно известного в Европе бренда «ТЁЩИНЫ РЕЦЕПТЫ» на рынке России. О том, на каких принципах сегодня строится работа компании, в чем особенность ее продукции, а также о новых перспективных направлениях европейского и российского рынка рассказал Александр Антоненко-Шнекенхауз, основатель и генеральный директор торгово-производственной компании ALDIM.



  • Ринат Мухамедшин
    Ринат Мухамедшин

    ООО “ЭКОПРОДУКТ”

    «Находить и воплощать в жизнь инновационные идеи по всем направлениям»

    Компания «Экопродукт» - один из лидеров рынка отечественной консервации. Поставив однажды перед собой цель возродить традиции старинной русской кухни, сделать её блюда доступными для широкого потребителя, «Экопродукт» на протяжении более 22 лет оправдывает свое название, поставляя на рынок экологически чистую, изготовленную безо всяких искусственных добавок и консервантов продукцию. И такой подход по достоинству оценили и потребители, и профессионалы отрасли. Подробнее о ситуации на рынке, о достижениях и планах компании рассказывает коммерческий директор ООО «Экопродукт» Ринат Мухамедшин




Интервью

Миронова Ирина Викторовна

Миронова Ирина Викторовна


«Главной ценностью нашей компании является сотрудник. Каждый»

Группа компаний «Эрконпродукт» - один из ключевых игроков на российском рынке молочной и овощной консервации. Два десятилетия устойчивого роста вывели компанию на позицию лидера рынка. Высокое качество производимой «Эрконпродукт» продукции, востребованной на отечественном рынке, подтверждено наградами российских и международных выставок. Главной ценностью компании здесь принято считать сотрудников. Сотрудники компании знают, что, работая в полную силу, они достигнут поставленных целей и будут достойно вознаграждены за свой труд. Об этом и о ситуации на рынке труда рассказала нам директор по персоналу ГК «Эрконпродукт» Миронова Ирина Викторовна - член Всероссийского Кадрового Конгресса, эксперт журнала «Директор по персоналу», награждена памятной медалью «За заслуги перед Отечественной космонавтикой»

− Ирина, как Вы встретились со своей работой в «Эрконпродукт» – сразу, по воле случая или в результате долгого поиска?
− В компанию «Эрконпродукт» я попала по воле случая. Я работаю здесь с марта 2017 года. До этого я уже несколько месяцев находилась в поиске работы, но меня не устраивали те предложения, которые в то время были на рынке труда. Собственники «Эрконпродукт» поставили передо мной интересные и амбициозные задачи, я расценила их как новый вызов, приняла и не разочаровалась.

 

− Что для вас значит корпоративная культура? Как Вы оцениваете ее влияние на работу компании в целом?
− Корпоративная культура – это основа, на которой выстраиваются бизнес-процессы организации. Корпоративная культура включает в себя ценности компании, традиции, стиль общения, стиль управления, - если регламенты компании отвечают на вопросы что делать, то корпоративная культура – это то, что объясняет как это делать.

− На Ваш взгляд, как корпоративная культура влияет на HR-процессы в организации?
− Когда мы подбираем персонал, то, анализируя предыдущий опыт кандидата, можем судить о его профессионализме, т.е. можем достаточно уверенно сказать, что он может как профессионал. Но этого не достаточно, чтобы справиться с задачами, которые стоят перед должностью. Иногда важнее, как кандидат умеет взаимодействовать в процессе исполнения своих должностных обязанностей. Особенно это важно для ТОП-менеджеров, потому что они встраиваются в самый высокий уровень реализации корпоративной культуры, и поэтому должны соответствовать этой культуре на все 100%, в противном случае эффективной работы не получится. Корпоративная культура нашей компании – демократическая. У нас принято обсуждать события «большим кругом», привлекать к решению задач всех, кто будет задействован в их реализации, и тех, кто хочет предложить что-то новое. Это не дает «замылиться» глазу и гарантирует наличие нестандартных идей и решений.

Корпоративная культура включает в себя ценности компании, традиции, стиль общения, стиль управления, - если регламенты компании отвечают на вопросы что делать, то корпоративная культура – это то, что объясняет как это делать. 

− О ценностях компании. Давайте поговорим о них — о том, насколько они уникальны, как выделяют компанию из череды других. Сотрудники компании — залог устойчивого конкурентного преимущества. Каждый специалист «Эрконпродукт» может совершенствовать профессиональные навыки и вырасти по карьерной лестнице?
− Главной ценностью нашей компании является сотрудник, каждый. Мы не считаем персонал ресурсом (как сейчас принято говорить «человеческий ресурс»), мы считаем сотрудников «человеческим капиталом». Мы инвестируем в этот капитал, повышаем его стоимость – вкладываемся в то, чтобы сделать его уникальным. И, надо сказать, у нас это получается. В компании периодически проходят тренинги по развитию профессиональных компетенций по тем или иным профессиям, наши сотрудники постоянно повышают свою квалификацию в области управления качеством, техник продаж, технологий управления. В нашей компании низкая текучесть, и даже если сотрудники уходят от нас, они пользуются популярностью на рынке труда и бывают на нем быстро востребованы.

− Сталкиваетесь сейчас с кадровым дефицитом?
− Я думаю, что дефицит хороших профессионалов есть всегда, и сегодня мы испытываем его не меньше, чем 10 -15 лет назад. Особенностью сегодняшнего дня на рынке труда является наличие большого (по сравнению с недавним прошлым) количества разных по своему менталитету поколений: поколение ещё советских работников, поколение 90-х, поколение «Х», уже подошло поколение «Y», на подходе поколение «Z».
Почему так сложилось? Откуда у нас взялись люди с советским прошлым – это понятно. Это сегодняшние сотрудники, которым 50+. Если мы говорим о нашей отрасли, то мы понимаем, что настоящие производственники, которые имеют базовое техническое, инженерное образования, это люди как раз именно этого возраста.
Поэтому фактически «технорей» - выпускников 90-91 гг у нас нет, работают только те, которым 50+. И мы должны эффективно использовать их опыт, принимать и уважать их менталитет, их ценности, которые несколько отличны от менталитета и ценностей сегодняшнего дня.
Следующее поколение – выпускники ВУЗов 90-х, те, кто вышли на рынок труда именно в это время. Так сложилось, что выпускники технических специальностей в большинстве не стали работать по профессии. У них началась другая жизнь, они становились в основе своей предпринимателями. Эти люди настроены на предпринимательскую деятельность, то есть, им кажется, что они хорошо понимают, в чем финансовая выгода тех или иных действий, тех или иных бизнес-процессов, но у них нет управленческого образования, у них есть только свой собственный опыт. А чем отличается собственный опыт от классического базового образования? Тем, что образование показывает все возможные варианты развития событий, а собственный опыт – только вариант, который удался. Если у них есть положительный результат, то они любые свои действия: управленческие либо технологические вопросы, решают в одном и том же порядке, используя один и тот же шаблон. Вот это поколение 90-х. Среди них сейчас очень много людей, которые являются владельцами бизнеса, потому что в то время как раз было очень много старт-апов, лучшие из них продолжают жить и сейчас. И фактически во главе крупных предприятий и компаний сегодня в качестве собственника или генерального директора находятся люди из 90-х, со всеми их особенностями.
А дальше начинается очень интересная история, потому что начинается интенсивное развитие информационных технологий. У нас скорость изменения информационных технологий растет в геометрической прогрессии.
Если рассматривать 70-80 гг, здесь полностью информационная платформа менялась в течение 50 лет, потом от 80-х до 2000-х – это было в течение 20 лет, следующее изменение прошло за 10 лет, а следующее –за 5 лет. С ускорением в 2 раза, а это значит, что с такой же скоростью изменяются базы знаний.

− Про поколения «X», «Y», «Z»?
 − Поколение «X» – вышли на рынок труда в начале 2000 –х. Это поколение, которое воспитано на электронных играх, большом количестве информации, которая не несет полезных знаний. Менеджер этого поколения, в жизни, как в электронной игре, ждет подтверждения на каждое следующее действие.
Например, у меня в подчинении 2 человека, представители поколения «X», им по 32 года. Я ставлю задачу: нам надо подобрать нового сотрудника. Есть заявка, есть описание позиции, есть порядок действий: где размещать вакансию, как проводить интервью, как назначать встречи, что нужно делать после интервьюирования. После каждого кусочка своих действий они мне докладывают, что сделано, но не делают выводов. Я должна им сказать, хорошо это или плохо, то есть каждое действие как в игре они подтверждают – да или нет. У сотрудников этого поколения отсутствует навык самостоятельности, анализа и синтеза для оценки результатов действий и выводов.
Следующее поколение «У» вышли на рынок труда в 2010-х. Эти люди отличаются тем, что интегрированы в мировое информационное пространство, главная ценность – положительные эмоции. Они выбирают работу, которая будет им интересна, а не хорошо оплачиваема или престижна. Для них бытовой комфорт не важен, для них важен эмоциональный комфорт. Для таких сотрудников комфортно работать в «бирюзовых» компаниях, им интересен ненормированный рабочий день, удаленная работа, отсутствие контроля трудовой дисциплины, из стимулов они принимают только похвалу. Часто, у них нет понимания, что результат их труда влияет на следующую операцию другого подразделения, которому важно не только качество, но сроки получения входящей информации или продукта. Вот, например, работа подразделения маркетологов. С работы маркетологов стартует любой бизнес, маркетинг должен предложить идею, способную перевернуть весь рынок и привести компанию к ожидаемому результату. Цель подразделений маркетинга – управлять потребительским спросом на продукцию компании, т.е. изучать спрос, формировать и удовлетворять его. Ожидания компании вполне конкретны и могут быть оцифрованы.
Но большинство самих маркетологов считают себя «креативным» подразделением, поэтому ищут самую лучшую идею и «застревают» в процессе, а трейд-маркетологам и продавцам важны сроки. Идя на поводу у поколения «Y», мы рискуем не получить результат вовремя. Об этом надо помнить и вводить дополнительный промежуточный контроль, если представители этого поколения работают в вашей компании.
Третье поколение на подходе – поколение «Z», оно не просто интегрировано в мировую информационную среду, оно использует её в своих интересах и умеет управлять ей. Они формируют информационные потоки, которые затем управляют потребностями, манипулируют человеческими предпочтениями в digital среде. Особенность этого поколения в том, что информацию оно способно принимать только маленькими порциями, но поток информации должен быть постоянным. Проблема в том, что в сознание вливается огромный объём информации, но в нем недостаточно знаний для формирования профессиональных, коммуникативных и управленческих навыков и компетенций. Как с ними мы будем работать - покажет время.

− Очень интересно. Ирина, скажите, как организовать работу действительно разных поколений на одном предприятии? Это возможно?
− Задача компании – через индивидуальную мотивацию разных поколений создать рабочие группы. Сейчас очень модно говорить о командах. Я противник команд, потому что в бизнесе, я считаю, нужна не команда, а рабочая группа. Команда – самоорганизующаяся субстанция, а бизнесом надо управлять. Команда хороша в клубе по интересам. А в бизнесе нужна управляемость, это структура, где есть кто-то старший, кто-то младший, кто-то кому-то подчиняется и.т.д.
В такой группе распределены бизнес-роли и социальные роли. И если все будут использовать свои роли правильно, тогда мы можем настроить рабочие команды из разных поколений. Например, у нас есть человек с советским прошлым, для него важны авторитет, репутация, статус. Он может исполнять роль наставника – и ему комфортно, и знания передаются другому поколению. В паре с ним работает юноша поколения «Х», ему важно получать подкрепление на каждом шагу. Это идеальная пара, работает очень продуктивно. Главное – правильно настроить их коммуникацию, чтобы не возникало обид, чтобы мнения высказывались правильно, без негативных эмоций, ровным тоном, чтобы не было желания показать превосходство одного над другим.
Если в этой паре изменить роли, такая пара тоже будет работать. И у нас такие примеры есть. Начальник производства – представитель молодого поколения, руководит мастерами смен – зрелыми сотрудниками. Руководитель собирает их мнения по тому или иному поводу, они ему говорят, что будет правильно, а что неправильно, что хорошо, а что плохо. Он принимает решение на основе их мнений. Хочу отметить, что работать с поколениями «X», «Y», «Z» немного сложнее, они не настроены на карьерный рост. Таких сотрудников трудно заинтересовать новой должностью, их можно заинтересовать новыми возможностями в личностном развитии, обучением, дополнительным отдыхом, какими-то дополнительными опциями внутри их работы. Например, отдельным кабинетом, возможностью иметь помощника, гибким режимом рабочего времени, установкой особенного ПО и т.п. Их нельзя увлечь новой должностью, а вот новыми знаниями можно. Мы это успешно применяем в компании. Расскажу историю из нашей жизни; работает человек диспетчером на производстве, занимается формированием сменных заданий, потом собирает отчетность об их выполнении и все заносит в учетную систему. Это молодая девушка 25 лет со средним образованием. На производстве появилась вакансия мастера и мы ей предложили занять эту должность. Она отказалась, потому что придется отвечать не только за свою работу, а еще за 10 человек, которые в бригаде, а она не готова на себя брать такую ответственность. Тогда мы предложили ей вакансию лаборанта в производственной лаборатории, это совершенно другая область, это расширение профессиональных границ, и это ее заинтересовало. Так как она знала производство, была возможность просто пройти профпереподготовку, и сейчас она работает в лаборатории.
У меня есть подозрения, что когда эти люди дорастут лет до 40, то им захочется стать руководителями, и тогда им понадобятся знания в менеджменте, чтобы развить управленческие компетенции.
Еще хотелось бы подчеркнуть, что на рынке труда дефицит настоящих управленцев.Так сложилась история нашей страны, что с завидной периодичность в ней исчезали династии бизнесменов. Это наша история и ничего с этим не поделаешь. С 1917 года и практически до 2000-х годов не было никаких учебных заведений, курсов или практической возможности для воспитания менеджеров среднего звена. Менеджмент как наука стал зарождаться у нас только в начале 2000-х.
Сейчас если и существует дефицит в какой-то профессии, то это профессия – УПРАВЛЕНЕЦ. Некоторые сотрудники, занимающие должности руководителей, с трудом могут описать продукт своей деятельности или свой функционал, не готовы брать на себя ответственность, не могут четко очертить границы принятия самостоятельных решений, принять, что функция «развитие» - одна из управленческих функций… Мало кто из сегодняшних менеджеров владеет компетенциями «комплексный анализ деятельности организации» и «стратегический уровень мышления», а это именно то, что ищут собственники и первые лица организаций в кандидатах, потому что именно эти качества позволяют из линейных сотрудников переходить в категорию ТОП-менеджеров и бизнес-партнеров.
В России 2000-х были возможны два варианта получения менеджерского образования: либо МВА, либо президентская программа. Но увы, эти программы у нас не приживаются, потому что выпускникам этих программ редко удается в работе применить новые навыки, их нужно адаптировать под наши реальные процессы. Думаю, было бы более логично, когда сотрудникам исполняется 35-40лет, предлагать им пройти ассессмент и выявлять тех, у кого есть управленческий потенциал. Затем их направлять на короткие практические курсы формирования управленческих навыков, таких как вариативное планирование, управление финансами, экономика бизнес-процессов, управление персоналом, виды и формы отчетности, показатели эффективности бизнес-процессов, оценка эффективности деятельности организации, управление изменениями и т.д. 

− Какие у вас карьерные цели дальше?
− Я в профессии уже более 15-ти лет. Работа директора по персоналу дает возможность не просто изучить, но и понять, и примерить на себе работу всех функциональных направлений компании. Мы – персональщики можем поставить и реализовать практически любую функцию организации, поэтому многие мои коллеги с годами становятся исполнительными или операционными директорами, директорами по развитию и первыми руководителями.
Профессиональная задача, которую я поставила себе на ближайшие годы – тиражировать и передать накопленный опыт по повышению управленческой эффективности моим молодым коллегам. Не все программы развития менеджерских компетенций мне удалось реализовать в нашей компании сегодня. Я не знаю каким будет продолжение моей карьеры, но сегодня мне очень хочется, чтобы благодаря моей работе компания «Эрконпродукт» стала профессиональнее, управленчески сильнее, эффективнее и результативнее. Для этого у нас есть все!

Группа компаний «Эрконпродукт»

125284,г. Москва, Ленинградский проспект, д.31А стр.1
тел./факс: (495) 641-28-22, (495) 641-28-49
info@erconproduct.ru
www.erconproduct.ru

 

 

  







Журнал


Подписывайтесь на нас в социальных сетях


Поделиться с друзьями:



Cмотрите также





Задать вопрос



 
 
Картинка